4月21日，“第六届中国工业数字化高峰论坛”在上海举行。本届会议由中国互联网协会互联网投融资工作委员会、中国生产力促进中心协会数字化的经济工作委员会提供指导，由中国化工学会信息技术应用专业委员会和产业数字化创新发展联盟提供支持，由MyMRO我的万物集·固安捷、齐心集团、欧菲斯、鑫方盛、致趣百川、市场易、晨光科力普、领先未来、脉链、米思米中国、百炼智能等公司参与协办。来自全国各地的政府领导、专家学者、工业产业链上下游企业、产业数字化平台、传统工业公司负责人等参加了会议。

  史丹利工具行业销售负责人陈奇俊出席会议并发表主题演讲。在此向各位读者分享演讲实录：

  大家下午好！很高兴受托比网的邀请今天来这里和大家伙儿一起来分享一下之前的工作经历和所见所得，我首先做一个调查，看一下有多少人做工业品，有多少人是做工业品品牌方的，我发现我们的工具的产品真的是工具是非常有意思的东西，因为我们家里也在用，小区的物业公司也在用，各行各业各个场景都在用工具，所以大家就会有一个问题，淘宝上面有40亿的销售额是工具的，是不是意味着很多大型的客户能去淘宝购买，是不是说明我们的很多工具只要去了淘宝就能卖给全世界或者说全中国的用户，这都是非常多的思考，今天想花点时间分分享一下我的所见所闻。

  作为工业品牌，我们做线上营销，我们初步分为了四类，特别是对于工具类目，我们觉得这四类非常有代表性，从左到右，第一个是大客户的专属商城，比如说现在流行的大型的国央企，他们更多的是变相于私域，都是进包厢的行为。我们也发现这类客户采买的诉求首先是阳光透明，阳光透明是他们非常优先的诉求。第二点他们很关注高效，这么多采购需求，怎么来降低采购的成本，对他们来说也最重要。我们得知这些大客户在降本方面的效果很显著，第二类线上营销场所是MRO商城，MRO商城最近也很热，有一些头部企业有IPO的动作，我们也发现在社会生产经营过程中，有很多大型和中型的制作企业，他们都在通过MRO商城采买公司的物料以及一些常用的物料产品，我们得知这些客户对于高效透明以及多方比价很关注。MRO既有官网，同时和KA的专属商城有一些交集。我们也发现在中国有非常有意思的地方是有一批群体，有一个行业，叫做中间商，这是绕不开的一个话题，可能在国外这样的领域相对来说可能已经竞争很激烈了，剩下的企业也不多，但是在中国这个圈子依然依旧很红火，中间商或者说次终端，我们大家可以发现因此有很多的线上的一些专属的批发商城，比如说1688，是半公开的，还有一些建材、涂料、化工、芯片，当然工具也会有一些专属的批发商，这些商城专门都是为行业次终端以及行业的一些小型的计算机显示终端提供产品和售卖服务。

  最后一个方面，大家作为消费者很熟悉，我们叫做公开的零售平台，比如说淘宝、京东、拼多多、抖音、快手，这些都是公开的零售平台，我们得知其实当一些工业级的客户没有很好的方法在前面三个场所完成采买的话，就会去第四个场所进行采买，这和某某个体户，他们对采买的诉求是有，但是他们找不到地方去买，他们会上淘宝进行搜索，上天猫进行搜索，找到了官方旗舰店，找到了品牌店做沟通选型接着进行采买。

  再回到国央企，我们初步来看，大概分三个阶段，第一个阶段是十年以前，我们会发现其实这些国央企都会建设自己的采购平台，但是这仅仅是一个平台，只是一个框架，其实里面东西很少，甚至有一些时候都是MRO的商城帮他们代建的，同时很多类目都是通过招投标的方式，把品牌和SKU锁定以后进行采买，实际上对于这些国央企的大客户大集团来说，即使有了线上的集采方式，对于全国各地的县市，地方采购依然有是并存的，这是第一个阶段。

  第二个阶段，这些国央企开始运营自己的采购平台，一些类目进入了MRO商城。国央企的平台运营多年以后，开始强制全国各地的终端、分公司、现场，从自己的采购平台上进行下单，强制性不断进行渗透。到了下面一个阶段，也是这两年走在前面的国央企，开始做的事情，我们叫做是开始自己来做运营了，开始减少MRO商城的一些介入，比如说最近咱们和一些游戏方面的大客户来谈这方面的合作，他们也是因为一些原因，原来是通过MRO的平台做一些中间采购，现在逐渐和品牌方直接接洽，品牌方把各方面带进去，他们直接进行履约。

  作为品牌方来说，品牌方做国央企的生意非常难做，有非常多的困扰，比如说渠道的执行力是非常有限的，和这些国央企做生意的时候，我们对渠道的把控，渠道对我们的忠诚度也好，是非常大的挑战，因为在当地的渠道他们都以为这个客户是他们的，而不是品牌方的，如何培养或者带动渠道按照品牌方的想法来开拓业务，这是大家经常碰到的困难。

  再就是价格体系的问题，原来的代理商会给一些当地的国央企代理商进行供货，会有成交价，一定品牌方介入和总部谈的话，价格体系会有一些区别，甚至国央企有比价的机制，据我们目前来看，国央企参考网上的价格还是在京东和天猫进行参考，我们始终相信在后续的一些业务当中把价格梯度拉开，基于网上的价格，在这个基础上进行折扣。对于品牌方来说，只要完成业绩，品牌和大客户之间的沟通，其实是没有或者说层级不够高，对于大客户的把控和新的趋势就很难有一致性。后续对于大家来说，这也是困扰大家的一些点。

  分享一下我们目前做的一些事情，其实我们比较推荐从这种业务模式来进行业务布局，首先作为品牌方来说，这些国央企都是全国范畴的大客户，可能总部在某个城市，但是现场是跨区域和跨城市的，对我们来说很关注从全国范围，我们如何来布局我们的业务形态，同时我们作为品牌方我们要营造一个比较开放的业务生态，在这个生态里面，有我们品牌方，有我们合作的现有渠道，也有即将加入生态的新渠道，以及我们的客户，有客户的总部，有现场客户，在这个生态里面，其实大家都希望解决各自的问题，比如说透明、高效、业务增长、产品的使用，产品体验和服务体验，这些对大家来说都是很关注的点，原来这种点对点的方式，很难能够把生态我们大家都希望营造生态环境，帮他们推动大家一起把业务做好。

  再就是现有渠道积极性的问题，渠道本身可能有多平台，很少是独家和品牌进行合作的，本身积极性也有打折，哪个品牌给的利润更多，会优现推荐哪个品牌，这同样是需要大家发挥积极性的。

  最后是业务的弹性和一致性的输出形态，因为大家会发现在这样的游戏里面，其实国央企的各个终端都是有很多采买的需求，作为品牌非常有必要通过一个旗舰店或者说品牌运营上的模式和终端进行很多互动，比如说平台运营商，更多的是走账和走单的过程，原则上平台运营商是不碰货的，货其实已经在咱们品牌方日常的各个渠道里面了，正如刚才嘉宾提到的，随着经济的发展，渠道越来越发挥囤货垫资的功能，对于一些现场开发，包括说现场推广，渠道会担一部分工作内容，品牌也会担工作内容，特别是对工作产品来说有非常高的复购，当这些客户用惯了产品以后，对品牌参数和习惯会有一定的学习能力，半自动化的复购也会逐渐形成，所以我们得知在业务模式里面，平台运营商要发挥很重要的“害单”的形式，要保证公平公正，把这些对应的订单派发到对应的渠道接着进行履约这是很重要的。

  最后给大家伙儿一起来分享一下，如果大家要做大型的国央企客户，推荐大家从几个维度来做准备工作，首先从人货场的角度看，这个人可以是品牌方的人也可以是客户，也可以是生态里面的代言里，包括一些其他的项目推动者，接下来调动现有人员渠道积极性来推广工作，再就是刚才说的，对于品牌方来说，我们应该搭建一个中台，要解决高效透明高度协同统一输出的形态，中台需要品牌方的参与，也需要平台运营商，以及现有渠道和新渠道的参与，最后要保持敏捷性，一旦我们做了某家国央企，很多现场不是一夜之间就可以全部覆盖，可能从理论来说我们上了一些国央企的现场以后，都不会被覆盖，但是国央企现场有一定的切换成本和切换的周期，同样是需要更加多的渠道和代理商加入，保持敏捷性，让中间加入游戏的生态参与者，也能够保持统一的输出，也是很重要的。

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